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伊顿蔚阮欣:我们的目标是100%本地化

发布:2010-3-2   类别:人物专访   编辑:电脑商报   点击数:783


    作为在能源产品市场主导多次大型并购的国际集团公司,伊顿在中国市场的高速发展同样与并购紧密相关。在中国市场,伊顿在完成与vwin德赢线上投注整合的基础上,又在
2009年下半年对公司架构进行了升级,希望以此加大对中国市场中渠道伙伴的覆盖与支持力度。

日前,在进入亚太区工作半年后,伊顿电气集团亚太区总裁蔚阮欣与电脑商报记者进行了交流,在详细解读伊顿电气在中国市场面临的机会的同时,蔚阮欣也对并购、本地化等业内热点问题发表了自己观点。以下为此次访谈的主要内容:

CPW:伊顿的增长主要来源于自身的业务发展与并购。在中国市场,伊顿早年并购爱克赛和近年并购飞瑞vwin德赢线上投注就是很好的例子。伊顿如何看待2010年在并购方面的机会?

蔚阮欣:金融危机下的2009年是非常挑战的一年,企业对并购都抱着非常谨慎的态度。但是在亚洲,我们对并购还是非常有兴趣的。

从中国业务发展的历史看,伊顿有相当一部分业务的增长是来自于并购。现在,我们在中国已经有了非常好的业务基础,所以,我们首先会在这个基础上实现自身业务的增长,同时我们也会去寻求好的并购机会,一旦发现有合适的合作伙伴与合适的价格,伊顿也会积极把握的。

伊顿电气在中国市场有着较高的地位。在电能质量业务中,在UPS领域,伊顿的市场份额非常大,尤其是在单相市场。电气输配这方面的业务则相对较新,还有很大的增长空间,伊顿对此也有很高的期望。

CPW:在IT领域,2009年市场中发生了很多并购案,他们有一个共同点就是丰富业务内容,向整体解决方案提供商的方向发展。你如何看待这种现象,伊顿在相关方面有什么计划?

蔚阮欣:当一个行业和市场达到一定成熟度后,很多企业会从单纯购买元件或设备发展到购买解决方案。我们看到了在中国以及亚洲地区,这种转变正在慢慢发生。

伊顿在中国有强大的UPS行业基础。2010年我们会加大在大型系统产品上的投资,持续增强在这一领域的业务能力,并向客户提供更多完善的解决方案。

同时我们也希望伊顿提供的解决方案是客户及合作伙伴愿意接受的。因为我们的客户和合作伙伴也在致力于构建数据中心和机房。我们不希望在专业上与他们产生冲突,这是我们推广解决方案的指导原则。当然,我们已经拥有了强大的UPS业务,所以也希望继续拓宽产品线。

CPW:谈到并购这个话题,伊顿是如何在多品牌、多文化背景下保证企业效率的?或者说伊顿如何看待和处理并购中不同企业间的文化差异?

蔚阮欣:伊顿有一个非常强大的管理体系,我们叫EBS——伊顿商业体系。这个商业体系可以保证我们在并购这方面保持比较好的记录和声誉,帮助我们把不同的企业文化融合在一起。

非常重要的一点是,我们不光是把伊顿的企业文化传递给并购的企业,同时我们也会聆听、学习这些企业的经验和企业文化。这对于伊顿在并购后获得成功是非常重要的。

伊顿在中国已经有多次并购的经验,拥有了多元化的品牌结构。并购之后,我们把这些品牌转到伊顿的核心品牌之下,同时我们也会借鉴子品牌的优势,并把价值转移到伊顿品牌之下。

简单地说,我们是在强大的伊顿商业体系下,把多种企业文化融合在一起;同时我们很乐于倾听和学习新的企业文化,并且把这些文化或者品牌进行融合。

CPW:电气集团是伊顿最大的一个业务集团,相比其他地区,伊顿如何定位亚太区的电气业务?

蔚阮欣:伊顿电气集团中,亚太区业务还是全球电气业务中较小的一块,但也是增长最快的一块业务。让我非常激动的是,能够有机会在这样一个快速增长的一个市场工作。

亚太区的市场对伊顿来说是非常重要的。正是因为这里是一个增长非常快速的市场,我们得到了来自集团的最大的关注和最多的投资,所以我们必须做出相应的成绩。

CPW:正因为市场的高速增长,相应的竞争也愈发激烈。你如何评价伊顿在中国市场的竞争优势?

蔚阮欣:就伊顿电气全球来看,我们的竞争优势是拥有全系列的产品,这一优势覆盖了电力设备和电能质量多个业务方向;另外一个竞争优势是伊顿所拥有的非常高的技术含量。这些优势同样体现在中国市场。

在中国市场,伊顿在研发和技术方面的投入是非常大的,这是我们区别于其他竞争对手的一个很重要的优势,同时服务也是我们核心竞争力的重要组成部分。目前,无论在中低压产品方面,还是电能质量产品方面,这些核心的竞争优势在中国市场都得到了体现。

CPW:你是20097月份入职的,在之后的这半年中,你最主要的精力投放在哪个方面?2010年你的工作重心又是什么?

蔚阮欣2009年是非常特殊的一年。在过去的几个月里,我的首要任务是确认了亚太和中国地区的市场在2009年下半年出现复苏,并确保我们能得益于经济的复苏。同时,通过强大的销售、市场和服务能力,我们需要确保在2009年下半年赢取市场份额,这部分任务我们完成得非常好。这是我们在短期的关注重点。

这几个月来,我完成的另外一件事是拜访客户和员工。伊顿在亚太地区有近万名员工,我花了很多时间倾听他们的声音,了解他们是如何看待伊顿的当地业务,并听取他们对伊顿的发展所提供建议。

让我感动的是,我们的员工也经常在思考这些问题。所以我短期的另一个重点是,倾听员工和客户的声音并从中学习。我花了不少时间来完成这件重要的工作,因为我们的长期战略来源于客户和员工的想法和愿景,而不仅仅是我的想法。

2010年我有很多个人计划,我会花更多的时间跟客户沟通,也希望看到更多的投资机会,这包括可持续发展和绿色产品等方面的机会。我的工作重心就是将这些机会开发成商机。

CPW:谈到倾听本地的声音,本地化应该是个很好的话题。在之前的报道中,伊顿产品的本地化也很受人关注,例如9395或者9390这些伊顿的明星产品都处在这样一个进程中。

蔚阮欣:简单地说,我们的目标是100%的本土化。也就是说,伊顿在中国销售的产品不仅仅要在中国制造,而且必须在中国研发、设计。只有当产品的理念来自于中国,并且中国的元素已经被真正贯穿到了整个价值链里时,我们才能将其称为完全的本地化。

在人才积累方面,一些国际化公司可能会把在其他地区的,如北美、欧洲的经验拿到中国来;但我们认为,最了解中国市场的应该是本土的人才,而且我们希望用中国本土的人才来管理、了解、满足这个市场。

所以,虽然目前伊顿在中国市场本地化的比例已经很高了,但我们仍希望继续深入,把本地化贯穿到完整的价值链中去,去实现100%的本地化。

CPW:在中国的电信市场,伊顿采用了直销的模式;而在其他的行业和区域市场,主要则是和渠道伙伴合作销售。相比亚太和北美其他地区的业务构成,你如何评价不同的销售模式在中国的发展?

蔚阮欣:中国是一个销售模式多元化的市场,直销和渠道销售的方式并存,这两种策略我们都应用得很成功。

伊顿并没有一个固定的商业模式。理论上来说,我们当然希望和渠道伙伴合作,如果产品有足够的利润,我们也乐于与他们分享。但是如果客户倾向和我们直接合作,或者说合作伙伴无法去满足客户的特殊需求,例如电信行业,那我们就采取直销的方式。直销和渠道销售并存,是这个市场的现状,也是我们应对这个竟争非常激烈的市场的主要方式。

在北美地区市场,大部分大型通信行业的项目伊顿都是采用直销的方式;而在IT领域,伊顿和渠道伙伴合作的销售模式也已经存在了很长一段时间。中国、印度相比北美市场有所不同的是,这里的销售中存在着关系的因素,这时候渠道伙伴就发挥了更为重要的作用。

CPW:最后请你描述一下一年后的伊顿将发生哪些变化,你期待着取得什么样的增长?

蔚阮欣:我认为一年不会发生太大的变化。伊顿仍然还拥有着相同的价值观、同样的目标。但我们希望伊顿一年以后能在这些方面做得更好,更好地满足客户的需求。

在服务能力方面,从目前来看我们还有较大的发展空间;对于新产品,我们则希望加强三相产品在中国的竞争力。我相信一年后,伊顿将拥有有更多的市场份额,我们的产品和服务将更有竞争力,当然,伊顿的文化和公司的关注点并不会改变。

    在2010年,我们相信亚太地区会保持强劲的增长,伊顿也希望继续保持增长率超过市场平均增长速度,也就是保持2位数甚至更高的增长速度。在销售目标上,2010年伊顿集团在中国市场的整体目标是10亿美元.
 
 
 
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